作 者丨吴立洋
编 辑丨张铭心
2025年年初，“松下电器计划解散重组，同时放弃电视业务”的消息，引起广泛关注。
根据松下公司社长、松下电器CEO楠见雄规于2月4日在集团经营改革说明会上发布的声明，松下电器将在解散后重组为聚焦智能生活、元器件与解决方案领域的三家公司，各公司间相互独立。他补充称，这意味着公司的许多生产、销售和物流基地都将面临整合，人事也将出现一定程度的调整。
这一决定引发松下控股的股价2月4日开盘后直线上涨，当日涨幅最高超过14%，收盘涨13.66%。
2月6日，松下电器在官网紧急发表声明表示，解散重组仅限于松下电器而非松下集团，此外其电视业务具体变革仍在研讨中，尚未就出售或退出等相关事宜作出决定。
作为日本最知名的家电品牌之一、市值超4.32万亿日元（约合2065亿元人民币）的超级巨头，松下本次改革举措实质上是2022年楠见雄规要求各大事业板块实现独立公司制度、自负盈亏的延续，也是对创始人松下幸之助创立、被松下公司视为管理法宝的“事业部制”的进一步革除，其背后既存在市场环境变化与中韩家电崛起的影响，亦是日企寻求管理突破的探索。
挣扎求变
客观而言，相较于夏普、东芝、三洋等家电业务同样煊赫一时而如今或变卖或萎缩的日企品牌而言，松下仍在日本乃至中美等主要家电消费市场中保持了不低的市场份额与影响力，且在持续尝试扩充业务范围。
以本次最受关注的电视业务为例，在松下宣布进行变革的前一个月，其刚刚在美国拉斯维加斯的CES大展上发布了全新的旗舰OLED电视Z95B以及旗舰Mini LED电视W95B，其中Z95B采用了LGD的最新“主RGB 串联面板”与杜比全景声扬声器系统，直接对标LG和三星的旗舰产品G5与S95F，试图与二者在高端OLED赛道一较高下。
而把市场再往前倒推一年，则是曾离开美国市场十年之久的松下电视官宣携旗舰OLED电视Z95A（Z95B前代产品）与Mini LED电视W95A（W95B前代产品）重回北美的时刻。虽然据市场消息，这两款产品中前者的面板出自LGD，后者则由TCL茂佳代工，但其所搭载的画质引擎是由松下自研掌握，操作系统是松下与Amazon达成全球合作后，后者提供的搭载亚马逊流媒体内容和智能能力的Fire TV。
由此可见，至少从产品研发设计与市场开拓两个角度而言，松下电视在近期都保持着一定的活跃性与自主性。但同样不可忽视的是，即便持续有新动态更新，松下的电视业务也确实面临着巨大的竞争压力。
据Counterpoint Research数据，2024年第三季度美国高端电视市场87%的份额被三星、海信、TCL和LG四巨头包揽，包括松下等在内的剩余公司仅能争夺13%的市场份额。
而即便在主场日本，近年来受到其他家电品牌的冲击，松下电器旗下的电视业务同样陷入苦战。日本调查公司BCN的调查显示，2024年1月至9月，中国家电厂商海信与TCL分别以40.4%和9.5%的市场占有率牢牢占据市场份额前三中的两席，索尼以9.7%的市占率位居第二，而松下则以9.0%屈居第四。
无论如何，松下电器作为目前尚有很高市场竞争力和品牌知名度的家电企业，即便是被公司视为“面临盈利困境，需要进行业务梳理和调整”的电视业务，也具备有价值的技术和品牌资产。哪怕难以通过内部整合使其经营重回正轨，但松下依然保有效仿夏普、东芝将其出售的选项，因此断言松下电视将从市场消失尚且为时过早。
但结合楠见雄规在经营改革说明会上的表态，为实现其2026年实现1500亿日元以上收益改善效果的目标，诸如传统电视业务等经营难有起色的板块，在未来的公司分拆重组中势必都将面临巨大的不确定性。
管理革新
相较于放弃本就在总体营收中占比有限的电视业务，本次松下变革更值得关注的变化，则是对其赖以发展壮大的“事业部制”的进一步深入革除。
作为日企管理中的典范案例，“1933年5月，根据松下幸之助所独创的构思，实施了‘事业部制’”被记录在松下集团官网对创始人的生平介绍中，与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。该制度因其“彻底贯彻自主责任经营”和“培养经营者”的作用，被视为松下公司茁壮发展的重要原因。
“当企业发展到一定体量，随着品类以及区域的扩大，企业的内部沟通、协调和管理成本会越来越高，直线职能式的架构会越来越无法满足组织的发展需求。在这种情况下，采用事业部制就成为必然选择。事业部设计能够有效降低企业的管理成本，提高事业部的自主经营权，同时一定程度上通过事业部间的交易关系激发内部活力，总部也可以专注于战略决策以及事业部之间的协同效应，从而实现企业的规模化增长。”复旦大学管理学院企业管理系教授彭贺在接受南方财经全媒体记者采访时表示，彼时松下采用的事业部制，在其业务、经营区域的扩张中发挥了巨大作用。
但在世纪之交前后，事业部制的弊端便开始显现。彼时松下集团旗下拥有200多个事业部，且彼此业务交叉重叠，造成了极大的经营资源分散和内耗。
时任松下电器（中国）有限公司常务副董事长的张仲文曾公开表示，松下自身最大的问题，就是其一度视为看家法宝的事业部制，已经越来越不能适应产业结构的变化。
在2001年首次经历财年亏损后，2003年松下公司进行了事业重组，将200多个事业部资源重新收回分配给4个分社控制，往下细分为14个小事业领域。在家电方面，原本分散的家电与住宅电子子公司和空调子公司被解散，合并为统一的松下家用电器公司。
改良后的事业部制为松下集团统一的全球品牌“Panasonic”提供了强劲的发展动能，随着2004年松下电器与松下电工合并，松下集团发展为横跨多领域、销售市场遍布全球的跨国巨头。
事业部制的尾声
近年来，随着中韩家电企业的崛起与全球市场格局变化，以及其在半导体和等离子电视等领域的投资失败，松下的管理机制再度面临巨大的竞争压力。
2021年，松下前任社长津贺一宏在离任时对接任者楠见雄规表示：“我已经意识到，松下电器如果再这样下去的话，会开始慢慢沉沦，必须摆脱困境，让每一个事业板块独立挣钱。”后者曾在担任松下电视事业部部长时，鼎力支持津贺一宏退出等离子电视的决定，以推动其削减不盈利部门的革新。
2022年，楠见雄规开始着手进行新一轮改革，松下自该年4月起正式采用控股公司制，将旗下业务重组为8个板块，实施独立的公司化运营，各公司盈亏自负，并在一定程度上自主决策。
而本次松下集团拆分重组松下电器的操作，很大程度上也是2022年楠见雄规“去事业部，留控股公司”策略的延续，其本质在于赋予松下在决定业务去留中更大的自主性。
“在事业部制度下，即便是业务占比很小或者不盈利的部门，在公司决策中也占有一席之地，公司管理层也需要对其发展有所侧重，而转变为控股公司制后，管控模式发生变化，母公司实际上转变为投资人的身份，可以更轻松的决定投资或放弃子公司。”彭贺表示，这种改革一方面相当于进一步分权，可以激发子公司的能动性和创新能力；另一方面可以有利于集团将资源集中于其认为更有发展潜力的业务中。
其中最重要的是，由于当前经营环境是高度不确定、多变、复杂和动态的，即所谓“乌卡时代”（VUCA），为应对这种环境，组织需要更为灵活和敏捷，这也是很多企业亟需瘦身的主要原因。对于业务门类、组织架构繁多的松下而言，控股公司制能够与被其视为“累赘”的业务做进一步风险隔离，给予子公司最后自主经营求生的机会，但也保留了随时放弃子公司的灵活性。
在前任津贺一宏的改革中，其曾经不得不打破松下“终生雇佣”的惯例裁撤部门，而继任者楠见雄规则通过“提前退休计划”和控股公司制试图让公司进一步瘦身，曾经在事业部制下多线并进的全球品牌“Panasonic”，如今不得不各求出路。
“随着现代信息技术发展，市场交易成本降低，企业保留核心业务、剥离非核心业务是必然趋势。松下的组织变革是其业务战略调整的必然步骤，有助于激发业务单元自主性与创新能力，提升市场响应速度。”彭贺表示，虽然松下的变革模式并不适用于所有企业，但其组织发展变革历程，值得经营范围和规模愈加广泛的中国厂商深思。
本期编辑 黎雨桐